Por Aníbal Pérez Donis

Las PYMES deben pasar una dura prueba desde su formación hasta su etapa de consolidación, crecimiento y expansión, indudablemente influido por el hecho que la gran mayoría está afectada por un fenómeno natural … Son producto de emprendedores, hombres y mujeres de carne y hueso que ponen su espíritu y literalmente su sangre para sacar adelante su idea y visión del negocio que fundaron.Las estadísticas disponibles en Venezuela (INE del 2000 al 2004) dan cuenta de quienes han pagado las consecuencias de los cambios lastimosamente son las PYMES, ello afectando el aparato productivo y la formalidad del empleo. Registrando ese período, en solo cuatro años han desaparecido 2.125 industrias de todos los tamaños, sin embargo 98% de ellas fueron empresas catalogadas por el mismo INE como Medianas y Pequeñas empresas, es decir de 5 a 50 trabajadores en sus plantillas.

Lo curioso de todo este resultado es que, durante el 2002 de la “Huelga Petrolera” o “Paro Petrolero” no fue el año en donde se registraron las mayores pérdidas sino antes.

Aunado a ello tenemos la conocida tendencia de desaparición de las empresas en el cambio generacional o su capacidad de sobrepasar la barrera de los cinco primeros años.

La gran parábola…

La Planificación Estratégica es una alternativa coherente en tiempos de crisis, ya que permite que las organizaciones se recreen y repiensen. Es usar la expresión “Vamos a pararnos a pensar” y no “Vamos a pensar porque nos paramos”, en el último caso es probable que ya la parada sea para bajarse del bus.  Esa “parada” la vamos a realizar en el I Foro de Planificación Estratégica para PYMES y Empresas Familiares a realizarse el próximo 5 de Mayo del 2009 en FORO XXI La Castellana, Caracas, Venezuela. En el mismo se escucharán opiniones de expertos y testimonios de empresas sobre cómo la Planificación Estratégica ayuda a Fortalecer a las PYMES.

Los centros comerciales “crecerán, crecerán y crecerán” al menos durante tres años más, según afirma el abogado Rolando Gutiérrez Álvarez, socio de la firma Front Consulting, especializada en asesoría de franquicias y centros comerciales.“Las franquicias van a tener una oferta de locales que antes no tenían, especialmente en el interior, pues en Caracas hay poca disponibilidad inmobiliaria y las cadenas han reprimido su crecimiento por esta causa”, explica. “Hay excepciones como algunas cadenas de comida rápida, que ha tenido una expansión agresiva porque puede adaptar su formato al metraje de casi cualquier establecimiento”.

Asevera que exista un “boom” de centros comerciales en Venezuela, y aclara que el mercado local siempre incurrirá en ciclos de por lo menos cinco años, en los cuales se construyen varios espacios, se desarrollan, se posicionan y luego se empieza a estudiar la construcción de nuevas soluciones de este tipo.

Indica que a mediados de los años noventa el formato tradicional de los centros comerciales abrió paso a nuevas concepciones. Este fenómeno se inició con ejemplos como el Sambil Caracas, a partir del cual arrancó la segunda generación de centros comerciales.

“Esta nueva visión representó una gran oportunidad para los constructores, pues ya no se trataba de la venta de los locales, sino del alquiler de los mismos, lo cual los llevó a encargarse de la gerencia y operación de los mismos”, refiere.

Explica que con estos nuevos conceptos los constructores buscan darle auge los arrendamientos (pues las cadenas no compran sino que alquilan locales), mientras que las nuevas condiciones (horario extendido, grandes vitrinas, espectáculos, gran afluencia de público) los hacen interesantes para los arrendatarios, ya que sin duda alguna mejoran los numeritos para los comerciantes.

“Actualmente, los centros comerciales son las nuevas plazas públicas comunes, pues cada persona que los visita permanece para un promedio de 2,6 horas en el., eso sin tomar en cuanta el periodo de tiempo que se lleva el cine. Esto representa una gran cantidad de gente, y por extensión, una mayor capacidad de compra por parte de los consumidores”, afirma Gutiérrez, quien agrega que la relación entre el constructor y los comercios es una relación ganar-ganar, pues ambas partes salen beneficiadas.

“Estamos en los primeros lugares de Latinoamérica en cuanto a los centros comerciales pues en Venezuela hay uno de estos lugares por cada 94 mil personas aproximadamente, mientras en los países desarrollados hay uno por cada seis mil personas. Eso indica que en nuestro país sobra espacio y oportunidades para crear nuevos centros”, destaca el abogado, y agrega que en Latinoamérica nos superan mercados como el de México, Brasil y Argentina en el número de estos espacios per capita.

Actualmente se construyen 42 centros conocidos por la Cámara Venezolana de Centros Comerciales, Comerciantes y Afines (Cavececo), “y en Front Consulting sabemos de otros varios nuevos proyectos”. Manifesta que todos estos desarrollos se inaugurarán antes del año 2009.

Gutiérrez señala que los centros comerciales de Venezuela están compuestos por 80 mil locales, que representan 30% del comercio al detal en toda Venezuela aproximadamente, “lo que refleja que estos espacios son uno de los lugares favoritos de compra del consumidor venezolano”.

Crecimiento paralelo

Según Gutiérrez, el crecimiento de los centros comerciales y de las franquicias es paralelo, pues ambos sectores tienen una relación de simbiosis perfecta, al beneficiarse mutuamente de la presencia del otro. “Además, las franquicias son buenos arrendatarios”, acota.

Refiere que las franquicias han crecido en un promedio de entre 10 al 15% anual desde 1998, y que en el mercado venezolano existen 320 marcas de las cuales 220 son venezolanas (20 de ellas tienes operaciones en el exterior). Resalta que de cada 100 bolívares en ventas al detal, 4,4 bolívares corresponden a las franquicias y los derivados de este modelo se negocio.

En el interior la relación entre las franquicias y los comercios tradicionales en los centros comerciales es de 30-70, mientras en Caracas esa relación es casi igual (entre 50 y 60%). “El desarrollo del interior del país es interesante, pues Caracas no es la norma en cuanto a distribución de sectores se refiere”.

Actualmente se desarrollan nuevos centros comerciales en La Victoria, La Encrucijada, Guarenas, Valencia, Los Teques, Maracay, Barquisimeto, San Cristóbal, San Juan de los Morros, Barinas, Acarigua, El Tigre y otros lugares de Venezuela.

Gutiérrez explica que estos espacios tienen diferentes características, pues existen desde “street malls (5 locales) y centros comunales, hasta mega centros comerciales de carater regional, e inclusive muy pronto en la ciudad de Barquisimeto el primer complejo de compras diversión y ocio de nuestro país, representando lo que será la tercera generación de centros comerciales del mundo.

Sin embargo, advierte que “las cifras de los estudios de mercado para construir centros comerciales deben ser muy sólidas, pues se debe construir de acuerdo con las necesidades del mercado de esa zona geográfica, lo cual requiere mucho estudio y un profundo análisis”.

“Impecable. Muy luminosa.  Para entrar a trabajar.  Se vende pyme con muchas posibilidades.
Precio a convenir. Interesados, contactar con: dueño de toda la vida”.

La falta de relevo generacional suele ser el principal motivo de muchos pequeños y medianos empresarios para desprenderse de su compañía. Aunque existen otras razones: necesidad de liquidez, especulación o incluso cansancio… En cualquier caso, el objetivo es siempre el mismo: encontrar el mejor comprador. Y, para ello, el primer paso es poner guapa a la empresa; es decir, destacar sus fortalezas y disimular sus debilidades.

No siempre son compañías de larga trayectoria las que están en venta. En ocasiones, pymes recién creadas con altas posibilidades de crecimiento (start-ups) representan una gran inversión para el comprador y un excelente negocio para el vendedor. Jesús Valero, socio responsable de Valoración de Deloitte, explica que, en estos casos, “la mejor forma para valorar una empresa de estas características es por comparación. Se toma como modelo una compañía del mismo sector y se analiza su evolución. Así se pueden estudiar las expectativas de la firma y tasarla en función de eso. Además, una pyme así debe ofrecer unos productos y servicios mucho más innovadores que cualquier otra firma tradicional”.

El volumen de compradores interesados dependerá de muchos factores: el sector al que pertenezca la compañía, las expectativas de futuro o la solidez del equipo directivo. Según los expertos, la trayectoria es el indicador más fiable para una pyme tradicional, pero evidentemente no serviría para tasar una compañía tecnológica, por ejemplo.

La diversidad de los productos y servicios que ofrece también añade atractivo a la compañía. “Cuanto más diversificado esté su nicho de mercado, más posibilidades tiene la compañía de aumentar su potencial”

La implicación del equipo humano en el proceso de venta es fundamental para aportar valor a la compañía. El empresario-vendedor debe ser capaz de delegar y compartir el know-how de la firma, para evitar que se concentren demasiadas funciones en una misma persona. Ignacio de la Vega, profesor y consultor del Instituto de Empresa (IE), explica que “también es necesario que exista una buena comunicación interna, de forma que los trabajadores no se enteren de la venta por terceras personas. Eso puede tener un efecto desmotivador fulminante para la empresa”.

Otro aspecto que también hay que tener en cuenta es el posicionamiento de mercado. La cuota, las ventajas respecto a los competidores y las debilidades también son un factor que determinará no sólo el atractivo para un posible comprador, sino también el precio que esté dispuesto a ofrecer.

Compañías familiares
Las cuentas son otro de los elementos determinantes. Si la compañía es rentable, la operación será mucho más sencilla, pero las cuentas tienen que ser lo más claras posibles e incluir cifras de venta, beneficio y deuda. Es éste último dato uno de los más peligrosos a la hora de adquirir un negocio. Varas explica que las pymes españolas están muy endeudadas. Para que una transacción sea interesante, la pyme no debería deber más de dos euros por cada euro de fondos propios. Sin embargo, la realidad es muy distinta y es habitual encontrarse con firmas cuya situación financiera duplica este ratio de deuda.

Sin embargo, el punto más espinoso llega cuando el comprador quiere conocer cuál es el verdadero beneficio de la empresa. Maquillar las cuentas es algo habitual en muchos pequeños negocios, aunque los compradores son cada vez más profesionales y el engaño se descubre antes. El problema de las pymes es que, dado el carácter familiar de muchas de ellas, las cuentas de la empresa y las de la familia se confunden a menudo.
No es raro encontrarse con compañías que tienen en nómina a todos los miembros de la saga o hijos con coche de empresa. Los más creativos incluso declaran menos ventas de las que realmente tienen. Sin embargo, lo que puede parecer un beneficio a corto plazo, puede salir muy caro a la hora de vender el negocio, ya que calcular la verdadera rentabilidad de la empresa puede ser muy difícil y el valor real de la operación desciende considerablemente. Por eso, en opinión de José María Varas, si se planea vender algún día la empresa, “los balances deberían ser totalmente cristalinos”.

En busca de un comprador
A la hora de preparar una empresa para su venta, también hay que tener en cuenta el posible comprador que se quiere captar. Varas explica que se pueden establecer cuatro grandes grupos. El primero está formado por quienes buscan autoempleo, es decir, profesionales que deciden establecerse por su cuenta y que financian la compra con ahorros propios y algún préstamo bancario. Los inmigrantes con capital forman el segundo bloque y representan uno de los colectivos más activos como emprendedores.
Sin embargo, los compradores que más le interesan al propietario de una pyme son o bien el estratégico o bien el financiero. El primero puede estar dispuesto a pagar un poco más porque va a adquirir a una firma de la competencia o a un proveedor que complemente su negocio. Los compradores financieros son pequeños fondos de inversión o de capital riesgo, además de family offices, que están interesados en negocios rentables. Las pymes son un buen refugio para las inversiones que se alejan de otros sectores, como el inmobiliario

Aunque una compañía “vale lo que el mercado esté dispuesto a pagar por ella”, lo cierto que es el ratio de venta de una pyme está en cuatro o cinco veces su ebitda (beneficio bruto de explotación), mientras que una gran compañía puede llegar a conseguir una oferta de hasta 15 veces el ebitda.

Tasación
Esta diferencia en la tasación viene dada por la diferente naturaleza del comprador. Los fondos de capital riesgo se fijan en las grandes corporaciones para venderlas en un plazo de cuatro o cinco años y lograr la máxima rentabilidad posible, mientras que las expectativas de flujo de caja en una pyme son mucho menores y más a largo plazo.

Por ese motivo, muchas firmas de intermediación, que ha valorado más de 500.000 firmas en los últimos treinta años, se rigen por un modelo de tasación basado en la comparación con otras operaciones del sector.
Para encontrar comprador, existen dos opciones. Por un lado, acudir a las búsquedas ciegas a través de anuncios clasificacos en la prensa, aunque cada vez es más habitual utilizar Internet como canal para darse a conocer.

La otra alternativa es acudir a un intermediario

El modelo parte de los supuestos siguientes:

• Que el inquilino ahorra la diferencia hasta lo que pagaría el propietario por el préstamo menos deducciones más gastos de la propiedad.
• Que las variaciones previstas se mantienen constantes durante el periodo de simulación, por ello conviene utilizar porcentajes medios.
• La cantidad ahorrada por el inquilino se capitaliza a principio del año siguiente.
• Se computan los deducciones fiscales en el año de devengo cuando en la práctica suelen cobrarse en el siguiente.
• Los precios de compra y alquiler se consideran que son de una vivienda similar en cuanto a calidad y ubicación
• No se tiene en cuenta la mayor liquidez que representa el ahorro.
• Tampoco la diferencia de utilidad por el uso de propiedad o alquiler, por considerarla subjetiva.
• El patrimonio neto, está representado por el valor de la vivienda en caso del propietario menos el saldo del préstamo y en el ahorro acumulado en el caso del inquilino.

Se calcula el resultado de la inversión para la compra utilizando las siguientes variables:

• Valor actualizado de la vivienda.
• Entrega inicial.
• Financiación mediante préstamo.
• Plazo del préstamo.
• Tipo de interés del préstamo
• Deducciones fiscales.
• Gastos por propiedad actualizados.

Y para el alquiler-ahorro del inquilino.

• Alquiler mensual actualizado.
• Deducciones fiscales.
• Ahorro de la diferencia respecto de lo que pagaría el comprador.
• Intereses por el ahorro acumulado.
• Mismo plazo que en caso de la compra.

El resultado final se obtiene comparando el valor del patrimonio del comprador con el ahorro acumulado del inquilino, suponiendo que han vivido en una vivienda de iguales características y que está disponible para el inquilino en el mismo valor nominal del comprador.

Modelo Excel: compra_alquiler_vivienda.xls

Fuente: http://economia-excel.blogspot.com/

Sin embargo, ¿cuántas veces en nuestros negocios prestamos atención a las “raspaduras de rodilla” y dejamos para más tarde ocuparnos de los “infartos”?

Solo por dedicarle más tiempo a lo fácil, a lo más leve, a lo más llevadero. Y lo realmente importante y serio – en este caso sería el “infarto” – lo postergamos porque resolverlo nos resulta una tarea fastidiosa, estresante y a la cual hay que ponerle mucha atención y energía. Es decir, que con bastante frecuencia priorizamos aquello que es placentero o atractivo – o que nos resulta menos trabajoso – posponiendo lo efectivamente importante. Esa actitud la adoptamos a menudo inconcientemente, por no detenernos unos minutos a analizar la importancia de cada situación y otorgarle la prioridad que cada caso merece para el cumplimiento de nuestros objetivos.

Hay un viejo chiste publicado alguna vez en el “Chicago Tribune”, donde la secretaria le lee al alto ejecutivo, a primera hora de la mañana, la agenda con los compromisos del día:

De 9 a 10 h: Pensar y garabatear papeles
De 10 a 11 h: No entran llamadas
De 11 a 12 h; Organizar el escritorio
De 12 a 14 h: Almuerzo
De 14 a 15 h: Revolver papeles
De 15 a 16 h: Cavilar, meditar, pensar en el fin de semana
De 16 a 17 h: Mirar el reloj
A las 17 h: Irse a casa (¿agotado de tanto trabajo, tal vez?)

Quizá no sea exactamente lo que nos ocurre a nosotros, pero es probable que haya alguna similitud. Evaluaremos unas simples soluciones para elaborar una agenda efectiva. Si seguimos esa agenda, no tendremos que esforzarnos tremendamente al fin del mes, para poner al día las labores postergadas.

Si logramos mantener la homogeneidad de nuestra tarea registrada en la agenda, el esfuerzo será bien distribuido a lo largo de la semana y del mes, y de tal forma nos ahorraremos sufrir el estrés de los apurones de los últimos días. Y es sabido que el estrés producido por las urgencias, denominado “síndrome de la falta de tiempo”, es una de las formas más comunes de dilapidarlo.

Primero: Hacer una lista por escrito de todas las actividades semanales relacionadas con nuestro negocio: capacitaciones a tomar, llamadas telefónicas, reuniones con nuestro equipo, contactos con prospectos, seguimiento de los mismos, presentación de productos y del plan de negocios, visitas de posventa.

Segundo: Realizada la lista anterior, analizar dichas actividades programadas, separándolas en diferentes columnas según la importancia y prioridad asignada, de la siguiente manera:

Análisis de la importancia:

• Muy importante: deben realizarse sin falta.
• Importantes: deberían hacerse.
• No tan importantes: son útiles pero no imprescindibles.
• Sin importancia: pueden dejarse para más adelante.

Análisis de la urgencia:

• Muy urgentes: deben hacerse ahora.
• Urgentes: deben hacerse pronto.
• No urgentes: pueden hacerse en el mediano plazo.
• El tiempo no es factor: pueden hacerse cuando estemos menos exigidos de tiempo.

Análisis de la delegación de actividades:

• Debo hacerlo yo.
• Puede delegarse en A: otro vendedor o distribuidor que esté capacitado para la tarea.
• Puede delegarse en B: actividad de poca responsabilidad para alguna persona nueva en el negocio que necesite aprender.
• Puede delegarse en C: tal vez alguna persona que esté detenida por falta de motivación y requiera un estímulo.

Análisis de relaciones:

• Personas con quienes debo comunicarme todos los días: integrantes de mi equipo de ventas, coordinadores zonales, clientes que requieren atención, seguimiento a prospectos ya contactados anteriormente.
• Personas con quienes debo contactarme frecuentemente: usuarios o clientes que requieren servicios, prospectos a quienes presenté el producto o el plan de negocios y les dejé material informativo de seguimiento.
• Personas con quienes debo comunicarme regularmente: entrenadores, miembros de mi equipo que requieren ayuda técnica, miembros de mi equipo que necesitan ser estimulados.

Tercero: Efectuada la lista semanal de actividades y analizadas según su importancia, urgencia, factibilidad de delegar algunas tareas y las frecuencias de los contactos con las relaciones habituales, se facilitará la elaboración de una agenda homogénea y eficaz. De allí a componer la agenda mensual, hay tan solo un paso.

Es preciso tener cierto grado de flexibilidad en nuestras agendas, dejando pequeños espacios de tiempo libre entre una y otra tarea o compromiso, suficientes como para poder solventar cualquier imprevisto que se presente. Un transporte que llega a destiempo, un prospecto que se atrasó a una cita, un taxi que no se consigue rápidamente, una demora cualquiera puede hacer que la programación horaria se “caiga” en catarata y nuestra agenda se descalabre para todo el resto del día.

Creo que es fácil advertir que si hacemos una buena programación de cada semana, y la trasladamos a la programación mensual, toda nuestra tarea se verá enormemente facilitada.

A menudo recuerdo que el síndrome de la falta de tiempo que ya mencioné anteriormente, es uno de los factores que mayor tiempo nos hacer perder. Es la angustia que genera el hecho de correr todo el día y llegar siempre a destiempo, o dejar de cumplir el 50% de las tareas previamente programadas.

Con este sencillo método podremos bajar sensiblemente nuestro nivel de estrés, podremos cumplir nuestros objetivos con mayor eficacia y seguramente conseguiremos mejores resultados con menor esfuerzo y desgaste inútil de energías. Finalmente, disfrutaremos de un tiempo extra para nosotros mismos: recreación, lectura, esparcimiento, deporte, amigos.

Además priorizaremos lo importante y cumpliremos con lo urgente, siempre enfocados y avanzando en el sentido de nuestros objetivos y metas de negocios.

El tiempo – no lo olvidemos – es la esencia de la vida. Es la materia prima de nuestras existencias, y siempre tendrá una importancia singular, cualquiera fuese nuestra actividad. Veamos el siguiente ejercicio, muy conocido pero no por ello menos eficaz para valorar su significado:

• Si quieres saber el valor de un mes, pregúntaselo a una embarazada.
• Si quieres saber el valor de una semana, pregúntaselo a un productor agropecuario que espera ansioso la lluvia, o se le pasó el tiempo de la cosecha.
• Si quieres saber el valor de un día, pregúntaselo a un estudiante que debe dar un examen.
• Si quieres saber el valor de un minuto, pregúntale a quien perdió un vuelo.
• Si quieres saber el valor de un segundo, pregúntaselo a un corredor de Fórmula 1.
• Si quieres saber el valor de una décima de segundo, pregúntaselo a un atleta que en los juegos olímpicos ganó la medalla de plata.

Y en cuanto a los postergadotes, a quienes obsesivamente dejan todo para más adelante, no olviden que mañana es el día más ocupado de la semana, a pesar de que no conozco calendario alguno que contenga ese día: mañana.

Por: Tomás Berriolo